加入收藏下載中心聯系方式
前沿資訊  |  Information frontier
當前位置:南京方卓 > 品牌營銷 > 詳情

用戶增長怎么做?我在Uber和摩拜的實戰經驗

來源:佚名    時間:2018-4-23 12:46:52    瀏覽次數:697次

這篇文章里,我大致整理自己過去在Uber增長團隊師從Ed Baker, Andrew Chen等高手,和在摩拜帶業務的經歷,盡量避免透露任何商業機密的前提下,講一下現在行業內的思路。篇幅很長,分成以下四個小節:

1. 用戶增長(Growth)是什么? 2. 爆發期公司怎么做的?(摩拜例子) 3. 成熟公司的體系是什么樣的?(Uber例子) 4. 從零到一怎么辦?

過去一年有許多朋友給我講他們的創業點子,問我后互聯網創業年代還能做點什么。我總是說,2017年是線上流量價格到了臨界點的時刻,現在創業必須符合這兩條其中之一:

  • a. 要么在每個用戶身上可以榨取很高的價值(High LTV,比如現金貸、大游戲)
  • b. 要么有一種獲客渠道便宜到幾乎不要錢(Low CAC)

如果找不到單元經濟合理的變現方法,或者沒有一個獨特的獲客渠道,就不要輕易辭職、海歸,互聯網行業的未來屬于巨頭(TATBMD排名分先后),不屬于創業者。

舉個例子,一個朋友拿了徐小平的天使投資做技能付費平臺(對標Thumbtack),做的非常精致,運營的很好,但是獲取一個有效用戶要將近100塊人民幣,也做不出什么自然量,去年就收攤了。類似的,策略類大游戲現在頭條上一個下載激活(CPA)要120塊,貴的讓人懷疑人生。

這就是為什么大家刷頭條,看到的廣告幾乎都是氪金手游(貪玩藍月、楚留香)、英語培訓和二手車了。無一例外都是符合我說的條件a,來一個用戶就能狠狠的賺一筆,所以可以花得起高價直接買廣告。

摩拜和ofo兩家公司,為什么2017年能起來,符合條件b,實際上兩家公司幾乎不打信息流廣告和應用商店效果廣告,絕大部分的有效獲客都來自于地鐵口、公交站、馬路邊的車身二維碼。因此,兩家公司都大量打地鐵站內、公交站牌廣告,來增強主獲客渠道,讓用戶從地鐵出來的時候選擇自己家而不是友商。

后移動互聯網時代,最重要的生產資料就是流量和資本,技術和產品本身已經很難形成壁壘(比如AI、VR/AR、區塊鏈)。參看抖音和Muse,兩家產品長得一模一樣,單元數據(獲客單價、時長留存)差幾倍,一段時間以后用戶數差上千倍。雖然抖音是抄襲的Muse(http://Musical.ly),但是徒弟完勝。果不其然,11月的時候頭條(抖音的母公司)收購http://Musical.ly,后者是典型的打不過只好委身巨頭,幸好海外用戶數夠大,價錢不差。

各位讀者可能會問,這像素級抄襲的產品居然數據差別這么大?這就是接地氣的高手團隊和不入流或不接地氣的團隊的差距了。這個年代,擁有一個靠譜的增長團隊和增長方法論非常關鍵。這篇文章里,我大致整理過去在Uber增長團隊師從Ed Baker, Andrew Chen等高手的領悟,和在摩拜帶業務的經歷,講一下現在行業內的思路。

“增長”是什么?

增長(Growth)指的是用程序員的思維做大眾互聯網產品的市場營銷(Marketing)。第一波互聯網公司雇傭的是傳統的廣告公司和市場總監,2000年超級碗的廣告有多一半來自硅谷,后來泡沫的時候幾乎都倒閉了。馬云2003年推廣淘寶的時候,一開始也是用電視廣告、紙媒和戶外廣告。

傳統廣告行業有一句名言:“我知道這條廣告有50%是浪費的,但我永遠不知道是哪50%”。逐漸地,大家發現互聯網產品可以用新的方法來做,讓工程師擔綱,用產品迭代、AB測試這些思維來減少浪費,提高轉化率,杜絕“自嗨廣告”。國內管這個叫流量打法。慢慢大家都醒悟過來,開掉自己曾經的市場總監,招來替代他們的都是產品經理、產品運營和程序員了。

爆發期公司怎么做?(摩拜例子)

我在摩拜經歷了從每天300萬到每天2500萬單的時期。在爆發期之前,創始團隊已經找到了一條通順的獲客渠道:地鐵口掃自行車車身二維碼注冊。一直到我離開摩拜,這條獲客渠道仍然是最大、最有效的新用戶來源。憑借299元的押金和一車多押,摩拜做到了一個神奇的正向現金流模式:

每輛車成本 < 押金*每輛車押金人數

獲客還能得到正向的現金流!這等好事,每個互聯網人夢里都要笑醒了。也因此紅杉高嶺騰訊等老油條投資機構紛紛入場。

既然驗證了單元經濟,第二步就是一邊擴大經營、一邊提高效率。于是我們不斷地增加投車數量,同時著手提高激活轉化率。

新用戶注冊流程里,我們用 http://Growing.io看每個頁面的流失漏斗。看明白以后,決定砍掉了引導頁,把之前四步的手機驗證、押金、身份證、邀請改成三步。押金放在身份證驗證之前是一個非常妙的設計:對用戶來說,幾百塊押金都交了,隱私還算啥?所以這一步轉化率非常高。

剛才說的都是已經安裝好app的情況。放在實際的使用場景來看,轉化率影響更大的步驟是下載安裝。都在戶外,流量不富裕,看到跳轉app store,很多人就關閉了頁面。于是摩拜第一個做出了微信小程序,并且在小程序里復刻了改版的新用戶流程,轉化率進一步飆升。這個渠道有多夸張呢?有半年的時間里,騰訊告訴我們,小程序上所有量超過50%來自摩拜。

優化了獲客和激活,該提升留存和活躍了。競爭對手很多很強,我們首要的目標是市場份額。Uber上海GM出身的王曉峰對壘前Uber北西區RGM張嚴琪,Uber總部海歸的楊毓杰對陣Uber總部海歸的陳為,摩拜和Ofo都是有經驗的老兵。2017年我們都見識到了老兵怎么打補貼大戰:訓練有素、招招到肉、燒錢不眨眼。這段爆發期,我們總結起來一共做了這些事情:

沖返 - 免費日 - 紅包車 – 裂變免費日 – 彩蛋車 – 寶箱車 - 紅包車v2 – 會員 – 月卡 – 月卡v2 – 紅包車v3 – 月卡v3

Ofo也基本上類似,中間Ofo比我們多嘗試了GXGY,但是效果一般。

這些招式,“人人都是產品經理”網站上有個大學生總結的特別好,可以讀一下摩拜單車運營策略的復盤及思考

打到現在,兩邊誰也沒能奈何得了對方,倒是打死了一片小玩家,Bluegogo小藍單車的車雖然好騎,但是產品增長做不起來,在這個年代酒香也怕巷子深。

總結一下,摩拜做的事情基本上符合AARRR模型,找到了一個好的獲客模型(Acquisition),用各種辦法提高激活(Activation),然后用產品矩陣來做留存(Retention)、活躍(Engagement)和好友推薦(Referral)。由于技術門檻太低,競爭過于激烈,直接略過了AARRR里的營業額(Revenue)這一步,我認為是非常合理的。在這種風口上,只有猛踩油門搶到市場份額進一步拿融資、傍巨頭,仗沒打完絕對不能貿然做營收。

講個小插曲,這一仗里,速度、執行力,極為重要。兩家在2016年底都是很差的代碼架構,2017年只能拖著技術債拼刺刀。兩家都保持了一段時間一周一更,但是宕機太厲害,員工加班不像話,我跟Ofo的CTO喝早茶的時候聊起來,都覺得苦的不行。后來實在抗不下去,兩家都默契的改成兩周一更,有空還還技術債(technical debt),摩拜也有機會做了一個重構(用Kotlin重寫了安卓端),上線了我和劉堯心心念念的曼哈頓項目(核心UX/UI大改版),摩拜的客戶端也拿到了豌豆莢的2017設計獎。

成熟公司的體系是什么樣的?(Uber例子)

我之前在Uber總部的增長部門寫代碼,一開始做用戶活躍(Engagement),后來主導了忠誠度計劃(Loyalty Program)。我們部門的總監Andrew Chen是個網紅,筆耕不輟十幾年寫增長怎么做,精益創業(The Lean Startup)的作者Eric Ries說他的博客是“One of the best entrepreneurship blogs of all time”。當時卡蘭尼克為了挖他進Uber不惜把他失敗的公司直接收購了。他因為自己博客寫的好,早年間結識了Marc Andreessen。17年卡蘭尼克被內斗出局,大家都很郁悶,上個月,Andrew離開Uber加入硅谷如日中天的新秀風投公司a16z做投資合伙人。他講過一個特別好的點:

- 所有增長招式都越用越濫、效果越來越差(law ofshitty clickthrough rates)

因此有效的方法每個人都藏私,凡是寫到博客里的招式,都已經過時、不太好用了。那么整體來說,增長部門不能依靠一個兩個奇淫技巧,而必須有一套成體系成建制地發現、驗證、推廣新技巧的方法論。

我加入Uber的時候,剛剛開始做改組(re-org),把曾經按照工種劃分的企業架構打散,做一個一個獨立的業務部,里面有一整套產品、前端、后端、運營、數據。我本來打算跟隨我的LinkedIn老板進入移動組,沒想到直接分進了增長部門,在楊驥手下干活。(楊驥后來去了瓜子二手車做高級總監兼增長部老大)。其實這次改組是Facebook來的Ed Baker主導的。后面又有過好幾次改組,但是總體上,我們的增長部分成這樣四個小分隊:

拉新、激活、活躍、留存

Andrew來了以后一看,缺了邀請好友,于是加了一個組

  1. 拉新(Acquisition)
  2. 激活(Activation)
  3. 活躍(Engagement)
  4. 留存(Retention)
  5. 邀請(Referral)

我們詳細講講每個部門的KPI、做了什么嘗試,有什么技巧。

獲客Acquisition:

留存Retention:

活躍Engagement:

從零到一怎么辦?

成熟公司和初創企業最大的不同是,初創企業不知道自己是否找到了Product/Market Fit(PMF),也沒有一個很清晰的獲客管道。核心在于,打造這個增長的風火輪(Growthflying wheel,參考David Sachs畫的)。

讀過精益創業的人都知道,初創公司有且只有一種死法:錢花完了。現階段,如果找到了PMF,增長勢頭做起來,熱錢一定是瘋狂來找你。所以說,幸福的公司有各式各樣的幸福,不幸的公司都是一樣的不幸:

- 錢花完了,還沒找到真需求和源源不斷的增長。

不增長,是創業公司的魔咒,只要不增長,用戶基數就會萎縮,慢慢的就越來越慘淡,參照人人網、聚美優品。反觀騰訊、Facebook,都做到10億日活,還再漲,仿佛沒有盡頭。

找真需求這個方面實在太宏大,完全值得再寫一篇文章。這篇主要針對增長。我們如何能夠在錢花完之前找到源源不斷的增長呢?老生常談的80-20法則和Andrew Chen的越用越爛法則

80-20法則是說,每個時期,每個產品的80%的獲客都來源于同一渠道。越用越爛法則是說,如果找到了一個很高效的渠道,千萬不能高枕無憂,好日子只能過3個月到3年,很快就失效了。

這兩個法則,一定要配合創業公司的資金鏈來實踐。創業公司太缺錢,每一分錢都要掰成兩半花。分三步:

  1. 廣撒網,把所有可能的獲客方法用最低的成本去嘗試(不要超過幾萬塊錢),得到現階段靠譜的那個金水管。
  2. 把金水管開到最大,同時把周圍的銀水管也打開。
  3. 金水管快要用壞之前,重復前兩步

創意很重要,順應產品特性(Synergy)很重要,之前最有效的方式是裂變紅包(拼多多、滴滴、摩拜),邀請得券GXGY(滴滴);新辦法層出不窮。記住,好辦法一定是用得少的。

另外,程浩前一段講,所有成功的創業公司都蹭到了一波紅利,所以三部曲一定是按照時代來做,當年Zynga可以靠Facebook紅利起家,2010年Uber可以靠移動互聯網紅利起家,去年拼多多可以靠微信紅利起家,但是成熟平臺的紅利基本上被蹭完了,金水管一定在新平臺。

結語

以上是我從三個層次總結的增長怎么做:初創、爆發期、成熟期。總的來說就是初創期盡量節儉的找到適合自己產品的三板斧,然后逐漸過渡到成熟期的一整套體系。

[打印]  [關閉]
本網站內所有內容,均歸方卓品牌設計所有,未經許可,謝絕一切轉載。
今晚三肖中特期期准 白小姐旗袍彩图127 超级赚钱棋牌 快乐10分任3投注技巧 双色球开奖规则复式 18选7追号计划 福彩22选5技巧 看视频赚钱小说推荐 宽带分享 赚钱 二手挖机买卖赚钱么 广西快乐10分说明书 17175手机版官网 广西快乐双彩中奖查询 好运彩3d之家 有哪些人玩过天易棋牌的 二分彩开奖采集 58彩票平台澳门五分彩